謝克海：決定企業(yè)命運(yùn)的“基本邏輯”
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作者:佚名
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發(fā)布時(shí)間: 1226天前
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根據(jù)多年來我對(duì)市場(chǎng)上各類企業(yè)家的觀察，企業(yè)家倚靠的核心能力通?？梢詺w納為“產(chǎn)品”與“關(guān)系”，因此其經(jīng)營的企業(yè)也大體分為兩種：一種是產(chǎn)品（production）導(dǎo)向，此類企業(yè)家重產(chǎn)品、輕關(guān)系，專注鉆研產(chǎn)品、親近客戶、穩(wěn)健發(fā)展，本文稱之為P型企業(yè)家；另一種是關(guān)系（connection）導(dǎo)向，此類企業(yè)家往往更加注重關(guān)系構(gòu)建，在各種社會(huì)關(guān)系和政策紅利中游刃有余，尋找掙“快錢”的機(jī)會(huì)，本文稱之為C型企業(yè)家。
每一位企業(yè)家可能都會(huì)思考同一個(gè)問題：我到底要辦一家什么樣的企業(yè)？而這個(gè)問題的答案其實(shí)不在別處，就在企業(yè)家內(nèi)心深處的“基本邏輯”。這個(gè)“基本邏輯”將會(huì)決定他把企業(yè)帶向何方。
有的企業(yè)基業(yè)長青，企業(yè)家受人敬仰，走上事業(yè)巔峰；有的企業(yè)逐漸衰亡，企業(yè)家下場(chǎng)凄涼，甚至墮入深淵。這些企業(yè)和企業(yè)家的命運(yùn)截然不同，往往是因?yàn)楦灿谄鋬?nèi)心深處的“基本邏輯”不同。這個(gè)“基本邏輯”是什么？根據(jù)多年來我對(duì)市場(chǎng)上各類企業(yè)家的觀察，企業(yè)家倚靠的核心能力通?？梢詺w納為“產(chǎn)品”與“關(guān)系”，因此其經(jīng)營的企業(yè)也大體分為兩種：一種是產(chǎn)品（production）導(dǎo)向，此類企業(yè)家重產(chǎn)品、輕關(guān)系，專注鉆研產(chǎn)品、親近客戶、穩(wěn)健發(fā)展，本文稱之為P型企業(yè)家；另一種是關(guān)系（connection）導(dǎo)向，此類企業(yè)家往往更加注重關(guān)系構(gòu)建，在各種社會(huì)關(guān)系和政策紅利中游刃有余，尋找掙“快錢”的機(jī)會(huì)，本文稱之為C型企業(yè)家。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界中，能夠持續(xù)發(fā)展并長期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，更多是P型（產(chǎn)品導(dǎo)向）企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的P型企業(yè)。喬布斯是典型的P型企業(yè)家，他帶領(lǐng)的蘋果公司一度依靠卓越的產(chǎn)品在全球市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。P型企業(yè)家熱愛產(chǎn)品與技術(shù)，專業(yè)專注。P型企業(yè)通常發(fā)展緩慢，三年、五年、八年都可能寂寂無名，但二十年、三十年、五十年后卻依然堅(jiān)挺。盤點(diǎn)中外企業(yè)中的百年老店，那些經(jīng)歷了歲月洗禮依然屹立不倒的品牌，都有其獨(dú)特且卓越的產(chǎn)品為依托，如可口可樂、IBM、福特、通用、寶馬、全聚德、同仁堂、貴州茅臺(tái)、青島啤酒等。
與P型企業(yè)及企業(yè)家相反的是，C型企業(yè)與“企業(yè)家”往往憑借關(guān)系起家，其崛起一般很迅速，但投資與業(yè)務(wù)選擇是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，沒有主業(yè)或很快偏離原定主業(yè)，最終往往走向業(yè)務(wù)多元布局。由于掙的是關(guān)系錢，C型企業(yè)與“企業(yè)家”往往忽視運(yùn)營、弱化職能管理，并雇傭非專業(yè)人員。說到底，C型“企業(yè)家”并不熱愛某一行業(yè)，對(duì)產(chǎn)品本身沒有太多興趣，只愛爆發(fā)性的快錢，耐不住P型企業(yè)家的寂寞。C型企業(yè)與“企業(yè)家”的結(jié)局通常是：企業(yè)隨著重要關(guān)系的變化瞬間陷入困境，“企業(yè)家”也瞬間跌落神壇。
所以，做企業(yè)家，最首要、最基礎(chǔ)的問題是先問問自己：是真心喜愛這個(gè)行業(yè)嗎？可以專注一輩子做那點(diǎn)東西嗎？只有回答了這個(gè)最基礎(chǔ)的問題，遵循最基本的正確邏輯，方才向成功踏出了第一步。如果你的最終答案是選擇做P型企業(yè)，那么做P型企業(yè)意味著什么？本文將對(duì)此話題展開以下探討。P型意味著聚焦某一個(gè)行業(yè)的某一業(yè)務(wù)，而非多元化。“多元”在人們認(rèn)知中通常是褒義詞，這充滿迷惑性，實(shí)際上業(yè)務(wù)多元化，特別是無關(guān)多元化是企業(yè)家的大敵。多元化意味著企業(yè)家不得不分身于數(shù)個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)與眾多這樣的行業(yè)巨頭博弈，挑戰(zhàn)之大與勝算之小可想而知。聚焦幾乎是所有卓越企業(yè)的共性。全聚德、貴州茅臺(tái)、青島啤酒、可口可樂，他們都聚焦于極窄領(lǐng)域，專注于少量甚至單一的產(chǎn)品，卻無一不是年過百歲的常青企業(yè)?？梢钥闯觯銎髽I(yè)實(shí)際上并沒有那么“復(fù)雜”，因?yàn)椋阂粋€(gè)偉大產(chǎn)品，足以造就一個(gè)偉大企業(yè)。需要強(qiáng)調(diào)的是，成就P型企業(yè)的不僅僅是單純的業(yè)務(wù)聚焦，也包括“長期主義”的堅(jiān)持，專注需要漫長的時(shí)間來發(fā)揮力量。赫爾曼·西蒙描述的“隱形冠軍”正是本文所倡導(dǎo)的“P型”企業(yè)。如果把企業(yè)聚焦某一產(chǎn)品稱作聚焦，還有一種“聚焦+”現(xiàn)象，即卓越企業(yè)有時(shí)甚至只專注于某一產(chǎn)品產(chǎn)出流程中的某一環(huán)節(jié)，這種更加極致的聚焦，本文稱之為“聚焦+”企業(yè)。AMD+臺(tái)積電對(duì)抗 Intel，這是一個(gè)典型的“聚焦+”企業(yè)取得成功的故事。類似的案例不止于此，比如蘋果公司也是專注于設(shè)計(jì)與運(yùn)營，自己并不從事生產(chǎn)。運(yùn)營，而非追尋“機(jī)會(huì)”
我們知道奔馳、寶馬、奧迪可謂享譽(yù)全球的汽車品牌，但實(shí)際上汽車行業(yè)中也分為零件廠和整車廠，這些大家熟知的品牌只是整車廠，它們從全球各地購買原料原件組裝成整車，自身只掌握少數(shù)核心技術(shù)。以奔馳為例，奔馳車的自控系統(tǒng)來自西門子，螺絲來自伍爾特，發(fā)動(dòng)機(jī)來自戴姆勒、FAG、INA，輪轂來自Hirschvogel，輪胎來自普利司通、米其林等，車燈來自海拉……在這些大大小小的原件中甚至很難發(fā)現(xiàn)奔馳自己的名字。所以奔馳的強(qiáng)大并不只在于技術(shù)，更重要的是其高效的運(yùn)營能力：在全球范圍內(nèi)調(diào)配相關(guān)生產(chǎn)要素，以非常高效的方式整合后發(fā)往全球并盈利。
1998年，喬布斯邀請(qǐng)庫克加入蘋果，正是看重他卓絕的運(yùn)營能力。而庫克的確不負(fù)眾望，入職第一年，憑借魔術(shù)般的運(yùn)營手腕，成功幫助蘋果公司扭虧為盈。曾有相關(guān)文章估算，蘋果總部員工5萬人中，3萬~4萬是運(yùn)營人員，都由庫克領(lǐng)導(dǎo)，可見蘋果有多么重視運(yùn)營的力量。當(dāng)下我們大力倡導(dǎo)科技創(chuàng)新，破解技術(shù)“卡脖子”難題，這確實(shí)很重要，但我們一定要知道，其實(shí)在很多企業(yè)中，同樣致命的是運(yùn)營“卡脖子”的問題，甚至是低效“運(yùn)營”卡技術(shù)進(jìn)步的脖子。由于內(nèi)部管理混亂，運(yùn)營效率低下，科研人員沒有工作順暢感，很難持續(xù)作出創(chuàng)新，核心技術(shù)突破就沒了可能。其破壞力傳導(dǎo)到企業(yè)的每個(gè)子系統(tǒng)，最終影響企業(yè)利潤，沒有利潤的企業(yè)很難維系。
“做漢堡快餐能掙錢”誰都知道，漢堡里面也沒什么核心技術(shù)，但麥當(dāng)勞可以將門店布局全球并從中盈利。世界上與麥當(dāng)勞一樣，沒有核心技術(shù)卻成功的企業(yè)很多，麥當(dāng)勞們的成功告訴我們：在某些行業(yè)，運(yùn)營足以造就一個(gè)偉大的企業(yè)，而沒有運(yùn)營能力的 “我早就”的企業(yè)家絕不可能成功。P型意味著國際化，而非一地化。與之相反，C型企業(yè)通常有一典型共性，本文稱之為“一地多元化”，即地域范圍局限于某一區(qū)域，但經(jīng)營業(yè)務(wù)種類繁多且常常彼此并不相關(guān)。C型企業(yè)家所擁有的“關(guān)系”，需要精心維護(hù)且具有較強(qiáng)的地域局限性。只有耐住P型的寂寞，數(shù)十年如一日鉆研于某一領(lǐng)域，并磨煉出高效運(yùn)營水平的企業(yè)，才有能力將產(chǎn)品與品牌推向世界，在全球競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。
“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙曾對(duì)中國隱形冠軍成長情況發(fā)表演講，其中談到，“全球化意味著83%的市場(chǎng)都在海外，拒絕向海外擴(kuò)張等于拒絕了83%的市場(chǎng)。”國際化，不僅是企業(yè)自身實(shí)力的證明，更意味著更廣闊的市場(chǎng)、更可觀的利潤。這里談國際化，并不否認(rèn)洞察本地客戶更深層次的消費(fèi)需求，把產(chǎn)品不斷迭代，更好地滿足本地客戶需求。不僅如此，國際化雖然要求企業(yè)在更大的舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，但意味著更低的風(fēng)險(xiǎn)，而“一地化”卻往往伴隨著“一地風(fēng)險(xiǎn)”。
通常“一地化”的C型企業(yè)受到地域性波動(dòng)的影響是巨大的，一個(gè)地方政策的調(diào)整，一場(chǎng)地方的突發(fā)事件，“一地化”企業(yè)都可能面臨重大的考驗(yàn)。而布局全國、布局全球的國際化企業(yè)則擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即便某一地區(qū)的市場(chǎng)有所波動(dòng)，對(duì)于布局全國、布局全球的企業(yè)可能不過只是某一分公司的局部暫時(shí)得失。
所以，P型企業(yè)比C型企業(yè)更有能力在國際化舞臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，國際化也是P型企業(yè)的必然追求。P型意味著用專業(yè)人才，而非“親友團(tuán)”。中國自古以來在選任和提拔官員上就有“任人唯賢”還是“任人唯親”的不同傾向，時(shí)至今日在企業(yè)人才任用上仍然存在著用“更可信的人”還是用“更專業(yè)的人”的不同思維。C型企業(yè)是“任人唯親”的典型。
不可否認(rèn)，在創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)沒有廣泛吸引人才的能力，將部分崗位安排給親朋好友是可以理解的無奈之舉。
信任確實(shí)很重要，但并不意味著可以避免一切用人風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不專業(yè)都可能釀成重大不良后果，大到一個(gè)長期戰(zhàn)略性投資的失誤判斷，小到一次采購、一次市場(chǎng)推廣等，專業(yè)能力三流甚至不入流的親友團(tuán)會(huì)不停地弱化企業(yè)，直至將企業(yè)推至市場(chǎng)淘汰的境地。
企業(yè)間的產(chǎn)品與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)最終無外乎拼兩件事：拼性能、拼成本。而在差異化與低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之下，企業(yè)之間實(shí)際在“拼管理”，即在拼駕馭組織的能力，只有專業(yè)的人才有駕馭組織的能力。
不同于P型企業(yè)，C型企業(yè)掙的是關(guān)系錢，其通常“重關(guān)系，輕專業(yè)”，P型企業(yè)強(qiáng)調(diào)必須用專業(yè)人，而且是頂級(jí)專業(yè)人，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)最終都是要被市場(chǎng)淘汰的，只有沖到行業(yè)的最前端，才能最大程度保證企業(yè)的生存和發(fā)展。P型意味著重視組織的構(gòu)建，而非崇尚“個(gè)人英雄”。C型企業(yè)崇尚“個(gè)人英雄”，C型企業(yè)家將目光聚焦在外，往往忽視企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)建。而P型企業(yè)家恰恰相反，更關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的組織管理。P型企業(yè)家在組織構(gòu)建的理念、內(nèi)容、方法等方面要特別關(guān)注以下要點(diǎn)：
前文已經(jīng)談到C型企業(yè)的 “競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”在組織外部，不在組織效能。而P型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于組織內(nèi)部，來自于組織效能。
如何才能提高組織效能？提高組織效能最重要的是抓住四件事：把做企業(yè)當(dāng)成做事業(yè)，而不是只有財(cái)務(wù)追求，甚至是沒底線與原則的財(cái)務(wù)追求；基于企業(yè)稟賦與潛力的發(fā)展戰(zhàn)略，而不是天馬行空、機(jī)會(huì)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)選擇；以結(jié)果為導(dǎo)向的大運(yùn)營體系搭建，而不是戰(zhàn)略與運(yùn)營脫節(jié)、流程銜接混亂的內(nèi)部運(yùn)營管理；吸引、保留、任用一流專業(yè)隊(duì)伍，特別是頂級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)，而不是三流或不入流的隊(duì)伍。C型企業(yè)家的精力通常不在這里，他們只忙于在外部找資金、找資源、找商業(yè)機(jī)會(huì)、找優(yōu)惠政策等，然后把找來的一切扔到一個(gè)效能低下的組織中，結(jié)果是“投入100，產(chǎn)出90”，自己疲于奔命，最終一事無成。
2. 做什么（What）：組織構(gòu)建只需要考慮兩件事，一是P（people）人才，二是O（organization）組織
人才P（people）：留住優(yōu)秀，淘汰落后。
P型企業(yè)靠優(yōu)秀人才發(fā)展，致力于挖掘、培養(yǎng)、保留優(yōu)秀人才。很遺憾，很多企業(yè)家不在乎人才流失，不知道這是企業(yè)做不大、做不強(qiáng)的重要原因。有調(diào)查結(jié)果顯示有59%的被調(diào)查者“經(jīng)常感到不受尊重”，34%“偶爾有不被尊重的感覺”，只有6%表示“很受尊重”。
接下來一個(gè)題目“當(dāng)認(rèn)為自己沒有被尊重，您會(huì)采取什么行動(dòng)？”的結(jié)果更讓人觸目驚心。在59%的“感覺不受尊重”的被調(diào)查者中，有40%在“工作態(tài)度消極，混日子”，38%選擇“辭職離開”，14%在“利用公司資源干私活，浪費(fèi)公司資源”。
再試想一下，如果主動(dòng)離職的是優(yōu)秀人員，真正優(yōu)秀的人才通常占比不超過20%，最優(yōu)秀的流失了，企業(yè)怎么可能做大、做強(qiáng)？
組織O（organization）：發(fā)現(xiàn)瓶頸、打通堵點(diǎn)。
與人才可以盤點(diǎn)分級(jí)一樣，組織內(nèi)部各種機(jī)制或制度也可在評(píng)估后劃分成ABCD四個(gè)等級(jí)，D類即是組織內(nèi)問題點(diǎn)或風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，是組織內(nèi)的“堵點(diǎn)”。何謂“堵點(diǎn)”？組織是由許多相互關(guān)聯(lián)的單元構(gòu)成的有機(jī)整體，只有各單元高效溝通、流程順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，才能保障組織的健康發(fā)展。因此，提升組織效能，意味著必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)的“瓶頸”，打通堵點(diǎn)，保障組織機(jī)體健康運(yùn)轉(zhuǎn)。
可以看出，為了構(gòu)建組織、提升組織效能，在人與組織方面都需要取精華去糟粕。很多企業(yè)都會(huì)采用考核或盤點(diǎn)的方式識(shí)別人才，但對(duì)組織堵點(diǎn)的排查卻沒有得到應(yīng)有的重視。有時(shí)企業(yè)家發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢，意識(shí)到組織內(nèi)可能有堵點(diǎn)出現(xiàn)，卻很難發(fā)現(xiàn)問題具體在哪兒。如何排查組織堵點(diǎn)？答案便是組織調(diào)研。
3. 怎么做（How）:基于組織調(diào)研的組織發(fā)展
大部分企業(yè)家雖然隱隱約約感受到企業(yè)中有“問題人”與 “問題點(diǎn)”，但不知道，或者不準(zhǔn)確知道這些堵點(diǎn)在哪兒。如何發(fā)現(xiàn)堵點(diǎn)呢？最有效的工具就是“組織調(diào)研”，通過專業(yè)的“組織調(diào)研”對(duì)組織進(jìn)行診斷。大部分企業(yè)家也調(diào)研，但往往只調(diào)研其工作中接觸到的人，特別是身邊人或曾經(jīng)在身邊工作過的人，某種意義上來說也在做“組織調(diào)研”，只是這個(gè)組織調(diào)研既不徹底，也不專業(yè)。專業(yè)的組織調(diào)研能準(zhǔn)確地診斷出組織中的“問題人”與“問題點(diǎn)”，問題被診斷出來，就幾乎解決了一半。
總體而言，做C型企業(yè)也許只要更少的投入，無須苦心孤詣鉆研產(chǎn)品與運(yùn)營，更不必費(fèi)心培養(yǎng)人才、構(gòu)建組織，只維護(hù)關(guān)系、追尋風(fēng)口，便可在短時(shí)間內(nèi)獲得收益。但如果想要企業(yè)基業(yè)長青，必須向P型企業(yè)尋求答案：專注產(chǎn)品，高度聚焦，精細(xì)運(yùn)營，廣納賢才，構(gòu)建組織。P型，不僅是企業(yè)家和企業(yè)的答案，更是國家經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的重要依托。多年前，很多國家一度將目光齊聚于收益更快的金融業(yè)，并對(duì)放棄風(fēng)口、只一心提升制造業(yè)品質(zhì)的“德國制造”不屑一顧，但在西方世界幾經(jīng)金融危機(jī)、歐債風(fēng)暴的打擊后，英國前首相布萊爾向德國總理默克爾詢問經(jīng)濟(jì)成功的秘訣，默克爾回答：“我們至少還在做東西?！?/span>因此，國民經(jīng)濟(jì)的根基最終還要落腳于“做東西”上，而只有更多企業(yè)家共同堅(jiān)守P型，匠心打造P型企業(yè)，才能支撐經(jīng)濟(jì)做實(shí)、做強(qiáng)、做優(yōu)，保障國家經(jīng)濟(jì)健康平穩(wěn)發(fā)展。P型還是C型，既是企業(yè)家的基本邏輯，更是企業(yè)家的基本抉擇。
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