国产成人精品视频免费37_中文字幕日韩精品一区欧美爆乳_国产亚洲精无码77777在线_日韩av手机在线_婷婷在线观看香蕉五月天_免费黄色视频软件_国产三级国产白拍天天拍视频_麻豆国产精品无码视频_亚洲av专区一区二区_狠狠成人综合欧美日韩

經(jīng)常聽到“敬業(yè)度調查適合大企業(yè)，我們這種小規(guī)模企業(yè)不適用”，這樣的思考邏輯是企業(yè)在管理邏輯方面很容易犯的錯誤：“因為我和你不一樣，所以你的方法不適合我”。

其實是否適合做敬業(yè)度調查，主要影響因素不是“我”和“你”是不是一樣，而是不同規(guī)模的企業(yè)是否有共性的本源問題。

敬業(yè)度概念及體系的介紹，請參考文章《員工敬業(yè)度：我不要你覺得，我要我覺得》。

不關注員工體驗何談組織忠誠度

企業(yè)經(jīng)營的本質是什么？其核心就是兩個要素，一是經(jīng)營客戶，二是經(jīng)營人才，但是經(jīng)營客戶最終還是要落腳于經(jīng)營人才。因為企業(yè)想客戶滿意，提升客戶體驗，就必須為客戶提供好的產(chǎn)品和服務，好的產(chǎn)品和服務的背后是人的素質，是員工價值創(chuàng)造的能力和意愿，所以最終還是要經(jīng)營人才本身。

而經(jīng)營人才是經(jīng)營人心，在順應人性的基礎上經(jīng)營人心。經(jīng)營人才不是管人才，我們現(xiàn)在很多企業(yè)的老板，一提到“管理”的含義就說是“管人理事”，眾多培訓講師也是按這個理念來給企業(yè)新晉管理者解釋什么是管理。

實際上人是管不了的，曾仕強先生講，人性本身是不喜歡被管的，想把人管住就違背了人性，人只能“理”，管事要用科學的方法，理人要有倫理的態(tài)度。什么叫倫理的態(tài)度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑戰(zhàn)人性，管理要源于人性，激發(fā)人性。

各個行業(yè)的頭部企業(yè)往往也是管理創(chuàng)新的領頭羊，越來越多的企業(yè)認為人力不是資源，而是企業(yè)的根本，這從他們對人力資源部的定位就可以看出這種變化，比如谷歌的人力資源部門已經(jīng)不叫HR，叫人力運營部；臉書把人力資源部簡稱做People，回歸根本，而不是資源思維；愛彼迎把人力資源部叫員工體驗部，更加關注員工體驗；Salesforce公司把人力部門叫員工成功部；奈飛把人力部門叫做人才部。

這種理念假設的變化，也帶來了管理動作的差異。

不管是波特曼麗嘉還是京東，其這些管理動作都換來了卓越的雇主形象，在人才市場塑造了強大競爭力。隨著社會發(fā)展，維系組織和員工關系的，不僅僅是物質，更是彼此的需要，企業(yè)必須轉變思路，用產(chǎn)品思維讓自己成為員工需要的“商品”，幫助員工成為更優(yōu)秀的人。個體與組織的關系發(fā)生了如此轉變，個體不僅是組織的雇員，也是組織的“用戶”，每個管理者的管理技能清單里面都需要有個新技能，即基于“員工用戶”的產(chǎn)品思維，去關注“員工用戶”體驗。

那么不關注員工體驗會帶來什么問題呢？

員工體驗——離職傾向的儀表盤

實際上，人才流失愈發(fā)成為最讓企業(yè)頭疼的事情，根據(jù)《2020全球人才趨勢報告》顯示，相比2017年，高管對人才流失的顧慮上升了十倍，高達38%。前程無憂發(fā)布的《2021離職與調薪報告》顯示，2019年全行業(yè)離職率高達18.9%。

2018年，F(xiàn)acebook的泄密事件成為當年商業(yè)最大丑聞之一。根據(jù)《華爾街日報》報道，F(xiàn)acebook每年會對近3萬名員工做內部意見調查，數(shù)據(jù)顯示，2017年84%的員工短期內不會離職，但是這一泄密事件之后，這一數(shù)據(jù)降低到了52%。意味著，雖然尚未發(fā)生實際的離職行動，相當多的員工精神和感情上已經(jīng)離開了公司，這種離職傾向叫做“精神性離職”，是真正離職前員工的狀態(tài)。

比實際發(fā)生離職動作相比，這種悄無聲息的“精神性離職”是更為可怕的情況，離職率加上“精神性離職”率才是企業(yè)真正的離職率。“精神性離職”之所以更可怕，首先是因為“精神性離職”發(fā)生在優(yōu)秀員工身上更為普遍，因為對于績效差或者績效一般的員工，本來可能就是一顆螺絲釘或者自我調侃為“咸魚”，外部競爭力一般，也沒有更大的“精神性離職”動機，績優(yōu)人員才會努力去尋找新機會彌補員工體驗的落差。其次，“精神性離職”帶來的損失你可能是看不到的，而且“精神性離職”是會傳染的。

那么如何提前發(fā)現(xiàn)甚至預防“精神性離職”的發(fā)生呢？

打磨產(chǎn)品或服務時，企業(yè)會反復琢磨產(chǎn)品或服務的每個細節(jié)，專門成立部門去調查客戶對產(chǎn)品或服務的反饋建議，持續(xù)改進升級，可在企業(yè)內部企業(yè)搞了那么多管理手段，員工真的買賬嗎，你征求過員工的反饋嗎，企業(yè)嘴上喊的家文化，企業(yè)就真的是家嗎？你聽過“家人”的心聲嗎？

所以，預防“精神性離職”于未然，要經(jīng)常直接聽聽員工的呼聲。企業(yè)首先要明確與之相關的關鍵因素指標，并且定期做好監(jiān)測，就像體檢一樣，一是要確保需要監(jiān)測的指標體系，剩下要做的就是定期監(jiān)測，并對異常情況及時地、針對性地進一步處理，這種動作叫做敬業(yè)度調查，或者叫組織忠誠度調查。

在敬業(yè)度研究體系中，主要從戰(zhàn)略、組織管理、領導、同事、薪酬福利、績效管理、人才選擇、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化以及工作生活平衡十個維度作為監(jiān)測員工體驗情況的“儀表盤”指標，這十個維度涵蓋了組織管理體系與員工產(chǎn)生交互的方方面面：戰(zhàn)略與組織管理主要圍繞員工的使命感與目標感，領導、同事與組織年內部的溝通有效性以及人際效力息息相關，薪酬、績效管理等是物質基礎，人才培養(yǎng)關乎員工成長與自我實現(xiàn)的機會，企業(yè)文化、工作生活的平衡體現(xiàn)組織的“溫度”。

企業(yè)在各方面都能去努力讓員工有最佳體驗，這實際上是針對組織各個維度管理動作的持續(xù)改善，有了這個機制，就不愁防范“精神性離職”于未然了。

任何規(guī)模企業(yè)都需要員工的“真心”

組織管理行為需要持續(xù)改善，因為管理對象在發(fā)生變化，優(yōu)化員工體驗，只有持續(xù)永恒地改善。為了做到改善，企業(yè)要定期開展自我“體檢”，去尋找需要的改善點，這里的體檢就是針對存量“員工用戶”，企業(yè)要定期利用敬業(yè)度調研這種工具去對組織全面掃描，做好組織診斷。

而這一職責往往是人力資源部來履行?，F(xiàn)在人力資源都在喊要突破傳統(tǒng)的事務型人力資源的帽子，成為業(yè)務伙伴，相比理念的趕時髦，行動卻略顯遲緩，大家從眾多企業(yè)的人力資源部考核指標就可以看出，如今依然主要是招聘到崗率、薪酬發(fā)放及時率、考核及時率、編制控制率等等指標。所以，看一家企業(yè)的人力資源管理水平，就看人力資源部給自己定的評價指標。而人力資源部的終極目標就是在合適的時間給組織輸送合適數(shù)量的、具備合適能力的高敬業(yè)的員工，每個企業(yè)都應該把敬業(yè)度納入到人力資源部的考核指標體系中去，讓人力資源部去驅動這一要素持續(xù)改善升級。

這種關于員工體驗的持續(xù)改善動作在中國特有文化背景下，尤為重要。

持續(xù)的組織診斷也是給“員工用戶”信心，持續(xù)改善是組織與員工的不斷正向回饋，這可以讓員工對企業(yè)的未來的組織環(huán)境充滿信心。中國人講究“報”文化?！皥蟆笔侵袊酥匾男袨榉绞胶徒煌瓌t，是中國傳統(tǒng)文化的重要內容。例如，《詩經(jīng)》中說：“投我以木瓜，報之以瓊琚”，“投我以桃，報之以李”。又如，《禮記》中說：“禮者，報也”，“報者，天下之利也”，“太上貴德，其次務施報。禮尚往來，往而不來，非禮也；來而不往，亦非禮也”。此觀念是中國社會關系中的重要基礎，它們都包含一種交互報償?shù)脑瓌t都具有相對的有來有往有因有果的特性對策。

中國人的“報”包括工具性、情感性和因果性三種。工具性的“報”是人與人之間維持均衡關系或達成某些目的。它強調有來有往和交互報償，“報”的方式和數(shù)量也有明確的社會規(guī)范可循。“精神性離職”狀態(tài)下的員工給組織的回報就是工具性的“報”。西方式管理更多講究的是工具性的“報”，但是工具性成分不能涵蓋中國的“報”的內涵，因為中國人的“報”可能有相當大的情感成分，如“感恩圖報”、“感恩戴德”。這種情感性的“報”不講究回報均等，甚至會超越“一來一往、交互報償”的工具性層面。第三種叫因果性的“報”，因果性的“報”則融合了宗教輪回的報應觀念，強調“善有善報，惡有惡報”。

第三種我們尚且不談，前兩種“報”是根據(jù)不同的對象而產(chǎn)生明顯差異。依據(jù)“差序格局”關系觀，中國人的人際關系由內向外依次為：親人、熟人和生人關系。親人之間講求相互責任、相互保護和無條件依賴，是情感性關系，適用于情感性“報”原則；生人之間只講利害關系，是工具性關系，適用于工具性“報”原則；熟人之間既講人情，也強調相互利益，是混合性關系，因此既適用情感性“報”原則，也適用工具性“報”原則。這種關系也同樣適用于員工與企業(yè)之間。

企業(yè)每個管理動作都是基于組織與員工關系的基本假設派生出來的。海底撈、胖東來、西貝、山東豪邁，都是追求與員工形成“情感性”的“報”的關系。

企業(yè)通過持續(xù)面向自己的員工開展敬業(yè)度調查，讓員工充分發(fā)表對企業(yè)組織環(huán)境的各種建議或意見，主動積極改善，體現(xiàn)了企業(yè)致力于與員工互利共贏、相互成就的意愿，讓組織環(huán)境更加適合績優(yōu)人員生存，才能換來與員工的關系“差序格局”發(fā)生變化，之間的關系才能由“生人”向“熟人”，甚至“親人”轉變，這種情況下，高敬業(yè)是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企業(yè)只是單方面基于雇傭關系的壓榨索取，員工也只會把與企業(yè)的關系定位在工具性的“報”層面。

在中國特有文化背景下，小公司不用關注敬業(yè)度改善，就像小公司不用考慮員工感受，只需要把員工當做機器對待一樣可笑。如果真這樣做，顯然在中國特有文化背景下會帶來更嚴重的后果。

小企業(yè)更要 “治未病”

中小企業(yè)，往往處于成長期，但此時卻由于資源有限，無法從敬業(yè)度研究的十個領域全面發(fā)力去提升員工體驗，從而提升敬業(yè)度，那是不是就不用做敬業(yè)度調查了呢？

如果你真的認為是，那這個邏輯就像——反正體檢出來的病也沒錢去治療，我就不體檢了，任隨情況自由發(fā)展，這就患了諱疾忌醫(yī)的毛病。但這看似荒謬的問題處理態(tài)度實際上卻成為了眾多中小企業(yè)發(fā)生的普遍現(xiàn)象，這種情況在外部環(huán)境好的時候對經(jīng)營業(yè)績影響不大，因為外部增量機會很多的背景下，可以彌補這一部分帶來的損失，但是到了存量經(jīng)濟背景下，就風險極高了。沒有強大的團隊，任何創(chuàng)業(yè)都是格外艱辛的。

魏文王問扁鵲說：“子昆弟三人，其孰最善醫(yī)？”扁鵲聽到這個問題后，思考了片刻，回答說：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，針血脈，投毒藥，副肌膚間，而名出聞于諸侯。”魏文王聽到扁鵲的解釋后，豁然開朗。

對于中小企業(yè)來說，尤其要有一顆類似扁鵲大哥、二哥的這種“治未病”的心。相對大企業(yè)，小企業(yè)抗風險能力更弱。一方面，沒有很強的人才厚度和梯隊，往往是一個蘿卜一個坑，個個都是中流砥柱。另一方面，小企業(yè)的崗位對人的綜合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才難度更大。更為重要的是，小企業(yè)的業(yè)務影響不起，在快速變化的外部環(huán)境下，機會稍縱即逝，如果核心崗位員工發(fā)生異動會對公司的業(yè)績影響非常大。

小規(guī)模企業(yè)依然要對組織管理有全面深入的實時監(jiān)測，但囿于企業(yè)資源有限，企業(yè)可以選擇做好數(shù)據(jù)分析，從重要緊急的要素先去改善。如上圖案例，在敬業(yè)度調查完成之后，企業(yè)可以從機會點和風險點兩個角度來識別哪些維度是當前資源有限的情況下最需要作為重要緊急項目去開展改善的?；蛘?，小企業(yè)也可以做專門幾項的敬業(yè)度關聯(lián)因素調查，關注“專項”，去階段性地專門識別和改善。

敬業(yè)度調查沒有適合大企業(yè)與小企業(yè)的區(qū)別，它只是一個管理工具，它所要解決的問題是不同規(guī)模的企業(yè)都會面對的，那么企業(yè)要想的不是要不要用，而是如何用它以幫助組織提升的問題。

人才競爭是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中越來越重要的考量點，而招來的“員工用戶”怎么確保他們的戰(zhàn)斗力，企業(yè)要做很多。管理沒有一勞永逸的終極答案，只有永恒的追問和行動。