創(chuàng)造學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)富有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)通常都由不同專業(yè)背景的員工所組成，因?yàn)椴煌瑢I(yè)背景的員工的加入，能夠產(chǎn)生知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力方面的互補(bǔ)，從而引起意想不到的共振效應(yīng)。
1950年，特蕾莎·艾瑪比爾（Teresa M. Amabile）出生在紐約州水牛城的一個(gè)意大利移民的家庭，父親參加過第二次世界大戰(zhàn)，復(fù)員以后在當(dāng)?shù)亻_了一家食品公司，后來又涉足房地產(chǎn)等領(lǐng)域，在水牛城享有聲望。艾瑪比爾于1972年在當(dāng)?shù)氐膭P尼修斯學(xué)院完成了本科學(xué)業(yè)，學(xué)的是化學(xué)，但畢業(yè)時(shí)她的學(xué)習(xí)興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向，竟然考取了斯坦福大學(xué)研究生院的心理學(xué)專業(yè)，5年以后，她完成了與“時(shí)間壓力對(duì)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響”有關(guān)的研究并拿到了博士學(xué)位。完成學(xué)業(yè)以后，艾瑪比爾收到了來自馬薩諸塞州波士頓的布蘭迪斯大學(xué)的聘書而登上講壇，從此開始了她作為心理學(xué)家的職業(yè)生涯。在布蘭迪斯大學(xué)，她一邊教書育人，一邊在心理學(xué)領(lǐng)域深耕，逐漸將研究的重心轉(zhuǎn)到了創(chuàng)造心理學(xué)上。1978年起，她開始向有關(guān)的學(xué)術(shù)會(huì)議遞交這方面的論文，以此為基礎(chǔ)，1979年2月，她第一次發(fā)表了以創(chuàng)造力為主題的研究論文，從此便一發(fā)而不可收，“Creativity”成了她的論著中必不可少的關(guān)鍵詞。1992年，艾瑪比爾應(yīng)聘擔(dān)任哈佛大學(xué)商學(xué)院的兼職教授，主講“人力資源管理”。由于她講的內(nèi)容不同于傳統(tǒng)的同類課程，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力開發(fā)，給商學(xué)院的課程帶來了新意，所以，三年以后，她就被商學(xué)院聘為專職教授。這以后，艾瑪比爾教授先后為MBA和EMBA的學(xué)生開設(shè)了多門與創(chuàng)造力有關(guān)的課程，如“組織的創(chuàng)造力”“組織中的個(gè)人的創(chuàng)造力”“創(chuàng)造力與經(jīng)營(yíng)”“創(chuàng)造與創(chuàng)業(yè)”等，以致選修過她的課程的學(xué)生都將她的名字與“創(chuàng)造力”聯(lián)系在一起。由于艾瑪比爾是社會(huì)心理學(xué)家出身，所以她的創(chuàng)造學(xué)研究也與此密切相關(guān)，從兒童的藝術(shù)創(chuàng)造力到大學(xué)生的創(chuàng)造力，再到社會(huì)人的創(chuàng)造力，以及退休人員的創(chuàng)造力，所涉范圍甚廣。艾瑪比爾在著名的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表過多篇論文，其中最著名的是“創(chuàng)造力是怎么被扼殺的”一文。在此文中，她首先提出了一個(gè)問題：為什么企業(yè)的干部都知道創(chuàng)造力的重要性，但事實(shí)上往往在扼殺員工的創(chuàng)造力，為了弄清楚這個(gè)問題，她和她的團(tuán)隊(duì)做了非常深入的研究。他們調(diào)查了幾十家企業(yè)，通過面談、實(shí)驗(yàn)和問卷調(diào)查等手段，從幾百名企業(yè)員工那里采集到了大量的數(shù)據(jù)，然后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上，她結(jié)合自己過去二十年間一直在做的關(guān)于工作環(huán)境與動(dòng)機(jī)的系列研究的成果，提出了六個(gè)問題。（1）提供挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)（Challenge）就是說領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)員工的現(xiàn)狀安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使其有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)新的工作。這里所說的現(xiàn)狀指的是員工的專業(yè)知識(shí)、思維能力和動(dòng)機(jī)，缺一不可。員工所具有的一定的專業(yè)知識(shí)（無論其受過何種程度的教育）是其從事該工作的必要條件，領(lǐng)導(dǎo)要做到對(duì)自己部門的每一個(gè)員工的專業(yè)知識(shí)水平有所了解。思維能力主要是指創(chuàng)造性思維能力，即員工是否掌握了基本的激發(fā)設(shè)想的創(chuàng)造技法。動(dòng)機(jī)則是指要注重內(nèi)在動(dòng)機(jī)，如果一個(gè)員工僅關(guān)心獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)賞等外在動(dòng)機(jī)，那就難以勝任需要較長(zhǎng)時(shí)間努力的工作，只有從該工作中感受到挑戰(zhàn)的魅力而拳拳欲試，即內(nèi)在動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的員工才能接受具有挑戰(zhàn)性的工作。打個(gè)比方，那就是樹上長(zhǎng)了蘋果，想摘但手夠不到，需要跳起來才摘得到，這就是挑戰(zhàn)。當(dāng)然，如果安排的工作低于員工的期待，那也不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
（2）保持一定的自主權(quán)（Freedom）
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)向員工安排一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作以后，就要給其一定的自主權(quán)，讓其充分發(fā)揮自己的才干。在事關(guān)全局的方面，應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)決定，而具體如何執(zhí)行，則可讓員工去考慮，領(lǐng)導(dǎo)不宜事無巨細(xì)一一過問。還有，工作安排以后，領(lǐng)導(dǎo)不能動(dòng)輒干預(yù)、叫?；蚋淖冇?jì)劃，這樣的話，會(huì)讓員工覺得自己不受領(lǐng)導(dǎo)尊重，從而打消繼續(xù)挑戰(zhàn)的自主性和積極性。只有當(dāng)員工感到自己受到領(lǐng)導(dǎo)的尊重，在如何完成這項(xiàng)工作上享有一定的自主權(quán)，也就是內(nèi)在動(dòng)機(jī)達(dá)到高潮時(shí)，才有可能發(fā)揮創(chuàng)造力。拿一個(gè)登山隊(duì)來說，什么季節(jié)攀登，攀登那座山，應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)長(zhǎng)決定，至于走那條路徑，如何攀登，則可以由隊(duì)員自己來決定，當(dāng)然不排除隊(duì)長(zhǎng)作為隊(duì)員之一參與決定。經(jīng)營(yíng)管理中所說的資源主要是人、財(cái)、物和信息。“人”當(dāng)然是員工，“財(cái)”指的是資金，“物”則包括零件、原料、能源、設(shè)備和技術(shù)，“信息”主要是與某項(xiàng)工作有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)行情等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)向員工安排一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作以后，要同時(shí)提供必要的經(jīng)營(yíng)資源，如需要幾個(gè)人、多少資金、什么設(shè)備、哪些信息等都要一并考慮，其中時(shí)間和資金是最重要的。時(shí)間不能太緊，太緊的話，讓員工覺得不可能完成而不愿接受該項(xiàng)工作。相反，太松的話也不利于工作，容易使員工失去緊迫感，所以不緊不松的時(shí)間安排是很重要的。無論哪家企業(yè)，資金的安排都是一個(gè)敏感的問題，所以，領(lǐng)導(dǎo)在安排資金時(shí)要做到公開和公正，才能使資金真正用在刀刃上，同時(shí)又有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力。（4）發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用（Work-group Features）員工一個(gè)人很難完成具有挑戰(zhàn)性的工作，需要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)富有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)通常都由不同專業(yè)背景的員工所組成，因?yàn)椴煌瑢I(yè)背景的員工的加入，能夠產(chǎn)生知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力方面的互補(bǔ)，從而引起意想不到的共振效應(yīng)。需要注意的是，因?yàn)閷I(yè)背景不同，就容易出現(xiàn)互不買賬的局面，那樣的話，團(tuán)隊(duì)的作用就難以發(fā)揮，所以互相尊重和互相認(rèn)可是先決條件。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)人都明白團(tuán)隊(duì)的目的，愿意為達(dá)到共同的目的而貢獻(xiàn)自己的力量，即保持強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力才有可能發(fā)揮。（5）領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)（Supervisory Encouragement）
領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)有利于提高員工的積極性和創(chuàng)造性是無可非議的，但是，通常當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的都忙于日常事務(wù)，很容易忽視經(jīng)常性地激勵(lì)員工。一般員工短期內(nèi)沒有任何激勵(lì)也能照樣工作，但是，長(zhǎng)時(shí)間得不到領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，就會(huì)產(chǎn)生被忽視或是被無視的自卑感，逐漸失去內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也就不可能發(fā)揮創(chuàng)造性。所以，領(lǐng)導(dǎo)再忙也不能忘記這件事。激勵(lì)員工可以有多種方式，有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)主要是加薪、獎(jiǎng)金或發(fā)放物品，但不宜在中途采用，而應(yīng)在工作取得成果以后采用。除此之外，帶薪假也可以視為一種物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)則有多種方式，如口頭表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，見面打個(gè)招呼，就員工的生活聊上幾句都能讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，從而保持內(nèi)在動(dòng)機(jī)，有時(shí)僅僅是給個(gè)笑臉、握握手、拍拍肩膀等肢體語言，也能起到激勵(lì)的作用。（6）企業(yè)的支持（Organizational Support）員工能否發(fā)揮創(chuàng)造性，除了上述五點(diǎn)以外，企業(yè)的支持也必不可少。作為一個(gè)法人組織，企業(yè)要做的是構(gòu)建一個(gè)尊重創(chuàng)造的機(jī)制，或者說釀造一個(gè)有利于創(chuàng)造的環(huán)境，如建立客觀公正的評(píng)價(jià)體系，為員工創(chuàng)造共享信息的條件。對(duì)于因開展創(chuàng)造活動(dòng)而帶來的失敗持一種包涵寬容的態(tài)度，允許員工繼續(xù)挑戰(zhàn)，而不是以一次失敗定終身。這樣的話，員工才會(huì)保持內(nèi)在的動(dòng)機(jī)而繼續(xù)挑戰(zhàn)。事實(shí)上，在美國(guó)的硅谷，投資者在決定是否對(duì)一家風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)出資時(shí)的一個(gè)重要依據(jù)就是創(chuàng)業(yè)者有無失敗經(jīng)驗(yàn)。
美國(guó)3M公司的“15%的原則”也是一個(gè)很好的榜樣，該公司明文規(guī)定員工可以利用15%的工作時(shí)間從事自己感興趣的發(fā)明創(chuàng)造，也可以使用公司內(nèi)的設(shè)備和原料，3M之所以能做到新產(chǎn)品層出不窮，“15%的原則”發(fā)揮了很大的作用。通過以上的解讀，我們注意到一個(gè)事實(shí)，那就是艾瑪比爾非常強(qiáng)調(diào)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)（Intrinsic Motivation），瀏覽她的論著目錄，就可知道她在這方面的研究上與創(chuàng)造力研究緊緊結(jié)合在一起，她的觀點(diǎn)就是能否發(fā)揮創(chuàng)造力取決于人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。艾瑪比爾2016年退休，同時(shí)被授予名譽(yù)教授稱號(hào)。
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